你凭什么做好互联网： 从技术思维到商业逻辑 – 曹政

读后感 《海底捞你学不会》是一本关于海底捞发迹的书籍。作者通过访谈其创始人以及员工来找出它的成功之道。 以人为本 制度与流程在保证质量的同时，也压抑了人性，因为制度与流程忽略了执行者最值钱的部分——大脑。大脑能创造、能解决流程与制度不能解决的问题。监督不是管理，员工最值钱的是大脑，雇佣员工的双手是最笨的。 人与组织的关系其实就是人与人的关系。人离开一个组织是因为要离开某些人，加入一个组织也是因为某些人。海底捞初创时期就非常重视员工，使得留下来的员工都甘心为海底捞付出一切心力。 管理方法 权利不管有没有监督都会被滥用，只不过滥用的程度不同。好的管理以激励为主，监控为辅，让大部分员工感受到被信任，这样管理才会事半功倍。坏的管理则以监控为主，激励为辅，用防贼的方式监控员工。这样士气自然就低，管理就事倍功半。创新和成就感可以提升员工积极性，但是必须采用适当的方式。 做餐馆标准化重要，但是好的服务是没法标准化的。客人不同，需求自然就不同，感动客人的方法就不完全一样。自己企业的病，只能自己治。 总结 《海底捞你学不会》说出了海底捞员工的故事和张勇的生平以及爱恨情仇。作者通过一些人物的故事带出了海底捞的成功之道。说到底海底捞服务差异化战略核心是只按能力，不按资历和学历的晋升制度。不过随着海底捞的发展，它还能不能够维持如此好的成绩呢？ 顺带一提，张勇现已经移民至新加坡，国籍不再是中国了。张勇能够用人不疑，是个走极端的人，或许这就是海底捞成功的钥匙了。 一言蔽之 海底捞早期能够获取成功离不开创始人张勇。 名句 评价 [usr 3] 对《海底捞你学不会》有兴趣？ 你可以点击下面的链接购买本书。 电子书：点击这里购买本书*...

介绍 《每天演好一个情绪稳定的成年人》号称专治生而为人综合征。这症状包括情绪流感、玻璃心、低气压、三分钟热度、幼稚鬼等等。我是被书籍封面逗乐了而想读一读这本书的。 作者 我找不到关于老杨的猫头鹰的资料，网络上有的也只是简介。我只知道他是个八五后猫奴。 内容 《每天演好一个情绪稳定的成年人》有一篇前言和二十七篇章节。这些章节被分为四个部分。 第一部分是没错，长大是一件扫兴的事情。这一部分共有五章，分别是每天演好一个情绪稳定的成年人、你和自己都相处不了，却总想和别人打好交道、没错，长大是一件扫兴的事情、万事开头难，中间难，结尾也难、既对世俗投以白眼，又能与之“同流合污”。 第二部分叫做是的，相爱就是两个人互相治疗精神病。这里的六章分别是相爱就是两个人互相治疗精神病、谢谢你，那么忙，还亲自来伤害我、没有癞蛤蟆，天鹅也寂寞、所谓代沟，其实是还没来得及理解的爱、我们都擅长口是心非，又希望对方能有所察觉、明明是你死皮赖脸，何必怪他不留情面。 第三部分是讲真的，如果吼可以解决问题，那么驴将统治世界。这部分的五章是评价别人容易，认识自己很难、最高级的教养，就是时刻替别人着想、静坐常思己过，闲谈莫论人非、手里拿着锤子的人，看谁都像钉子、如果要做圣母，请先以身作则。 第四部分是对不起，你的青春已余额不足，且无法充值。这里有六个章节。它们是失败是成功之母，成功却六亲不认、不按你所想的方式去活，就会按你所活的方式去想、绝大多数的人生困境，都源自那该死的随波逐流、自律是一场自己对自己发动的战争、放弃不难，但坚持一定很酷、优秀不是自我感觉，而是客观事实。 第五部分是实际上，时间只是一个自称能包治百病的庸医。最后的五章是大脑是你的自留地，不是别人的跑马场、勿因未候日光暖，擅自轻言世间寒、时间只是一个自称能包治百病的庸医、谁不是上一秒“妈的”，下一秒“好的”、纯洁不是知道得少，而是坚守得多。 读后感 《每天演好一个情绪稳定的成年人》是一本人生课本。作者说搞定情绪不是靠人，而是经历一次次拥有和失去，是好好说话和付诸行动，是好好吃饭和马上睡觉。简言之，就是好好过生活。 何谓成长？成长就是一遍一遍地怀疑自己以前深信不疑的东西，然后推翻上一个阶段的自己，长出新的智慧和性情，带着无数的迷惘与不确定，坚定地走向下一个阶段的自己。成长的过程要学会停止曝露自己，学会隐藏自己因为生气的后果永远比生气的原因严重。长大就是一个不断打怪升级的过程。不会累吗？肯定会累的，不过这就是成长的代价吧。作者认为成熟就是不再自命不凡，不再妄自菲薄，对内消除傲慢，对外消除偏见。 书中提出了很多见解，我将在这里分享一些让我有共鸣的观点。 作者认为的生活的真相是除了容易长胖，其他的都挺难。这句话看看周遭的多数成年人就知道真伪了。想要让自己进步首先必须找出自己的缺点，可是认识自己的缺点非常难。 转运最有效的方法是努力，击退霉运最有用的是更加努力。不过努力不一定有回报，更不会马上有回报。但至少我们已经努力过了，并不是浑浑噩噩地过日子。 为自己想过的生活必须放弃一些东西，两全之计是非常罕见的。觉得活着真累的人通常不是因为做了太多事情，反而是因为做得太少了。忍受命中注定要忍受的事就是坚强；做好总会出现困难的准备就是聪明。 教养并不是一个人高高在上，而是以自己的方式来让别人觉得这个世界还是不错的。一个人有没有教养、值不值得信赖，就看他能不能在缺少监督的情况下守住道德的高地。 为一个人生气主要是因为拿他没办法，所以还是算了吧，或是等到你有办法时再说。...

介绍 《33张图秒懂OKR》原版是日文，由张嘉芬翻译成中文。这本书以图解方式介绍OKR的各种施行原则和背后的精神。作者希望通过此书为企业在导入、运用OKR概念转型成更具创新体制的企业之际提供指引。我对OKR有些许认知，想透过这本书更深入了解OKR。 作者 彼优特·菲利克斯·吉瓦奇出生于波兰，曾在贝利兹公司、摩根士丹利公司、谷歌等公司工作过。他目前是Pronoia和Motify两家公司负责人。Pronoia是经营顾问公司，而Motify则是全球性的人事管理系统公司。作者在二零零零年移居日本。 内容 《33张图秒懂OKR》有一篇前言（为什么现在OKR备受瞩目？）、七篇章节和一篇结语（OKR，是改革、猎才、沟通、创新的达标工具）。 章节依次为：一）为什么要导入OKR？、二）如何成功导入OKR？、三）如何无碍运用OKR？、四）如何高效「一对一面谈」？、五）OKR如何改变企业？、六）如何进阶活用OKR？、七）为什么现在企业需要OKR？。 读后感 OKR是Objectives and Key Results的缩写，意为目标与关键成果，由美国科技公司Intel一手打造。导入OKR是为了标举出明确的目标，凝聚员工的目光焦点，同时提高达成动机。它也能搜集基层的想法和观念，并协助落实。 工作应该依绩效好坏给予适当的评价，也就是在评估雇员的工作内容后，设定目标，并就工作绩效进行量化的考核。作者认为OKR能够做到这一点。 O不一定能量化（以数值呈现）；反而绝大部分都无法量化，而以质化（特性、方向）呈现。目标（O）必须是具体的、可量测、可达成、有期限。O是用来订定前进的方向，而KR则要量化，是将O达成的状态华为数值来呈现的里程碑。一个O通常设置两到三个KR。使用OKR时可以订定射月型目标，不过只要达到七十巴仙就算达标了。 KPI和OKR的不同之处在于KPI的主要目的是透过衡量、掌握目标的达成状况来管理人员；OKR的目的则是让每位员工主动设定目标，采取具体行动协助组织或团队达成目标。 运用OKR时的常用工具是一对一面谈。这个面谈是员工主动找主管商量自己的问题，而不是主管找员工来训话，重点是让部下自己去思考。 作者对「底线」（bottom line）的定义与我的认知不同。他认为底线是企业组织里的员工对于经营方针、人事考核、工作与生活平衡、薪资、福利等项目都满意的状态，就是以人为本的经营理念。我对bottom line的理解则是公司的盈余。 读了《33张图秒懂OKR》后，我对OKR以及它的运行方式有了更深入的了解。OKR是一套让员工思考自己的成长与贡献的机制。不是每一个组织都适合使用OKR，就像是讲求效率和生产力、由上而下式的管理类型。我觉得不仅是工作，把OKR在个人生活上实行也应该能够鞭策自己变得更好。...