介绍
《33张图秒懂OKR》原版是日文，由张嘉芬翻译成中文。这本书以图解方式介绍OKR的各种施行原则和背后的精神。作者希望通过此书为企业在导入、运用OKR概念转型成更具创新体制的企业之际提供指引。我对OKR有些许认知，想透过这本书更深入了解OKR。
作者
彼优特·菲利克斯·吉瓦奇出生于波兰，曾在贝利兹公司、摩根士丹利公司、谷歌等公司工作过。他目前是Pronoia和Motify两家公司负责人。Pronoia是经营顾问公司，而Motify则是全球性的人事管理系统公司。作者在二零零零年移居日本。
内容
《33张图秒懂OKR》有一篇前言（为什么现在OKR备受瞩目？）、七篇章节和一篇结语（OKR，是改革、猎才、沟通、创新的达标工具）。
章节依次为：一）为什么要导入OKR？、二）如何成功导入OKR？、三）如何无碍运用OKR？、四）如何高效「一对一面谈」？、五）OKR如何改变企业？、六）如何进阶活用OKR？、七）为什么现在企业需要OKR？。
读后感
OKR是Objectives and Key Results的缩写，意为目标与关键成果，由美国科技公司Intel一手打造。导入OKR是为了标举出明确的目标，凝聚员工的目光焦点，同时提高达成动机。它也能搜集基层的想法和观念，并协助落实。
工作应该依绩效好坏给予适当的评价，也就是在评估雇员的工作内容后，设定目标，并就工作绩效进行量化的考核。作者认为OKR能够做到这一点。
O不一定能量化（以数值呈现）；反而绝大部分都无法量化，而以质化（特性、方向）呈现。目标（O）必须是具体的、可量测、可达成、有期限。O是用来订定前进的方向，而KR则要量化，是将O达成的状态华为数值来呈现的里程碑。一个O通常设置两到三个KR。使用OKR时可以订定射月型目标，不过只要达到七十巴仙就算达标了。
KPI和OKR的不同之处在于KPI的主要目的是透过衡量、掌握目标的达成状况来管理人员；OKR的目的则是让每位员工主动设定目标，采取具体行动协助组织或团队达成目标。
运用OKR时的常用工具是一对一面谈。这个面谈是员工主动找主管商量自己的问题，而不是主管找员工来训话，重点是让部下自己去思考。
作者对「底线」（bottom line）的定义与我的认知不同。他认为底线是企业组织里的员工对于经营方针、人事考核、工作与生活平衡、薪资、福利等项目都满意的状态，就是以人为本的经营理念。我对bottom line的理解则是公司的盈余。
读了《33张图秒懂OKR》后，我对OKR以及它的运行方式有了更深入的了解。OKR是一套让员工思考自己的成长与贡献的机制。不是每一个组织都适合使用OKR，就像是讲求效率和生产力、由上而下式的管理类型。我觉得不仅是工作，把OKR在个人生活上实行也应该能够鞭策自己变得更好。
名句
- 工作无法只凭一己之力完成，因此能否获得其他同侪的协助，就显得格外重要。
- 最重要的不是把「创新」列为目标，而是敢于在工作上追求理想或梦想，让追梦后的结果掀起创新的波澜。
评价
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